Una marca conocida por los stakeholders no significa que sea creíble o querida. Incluso hay empresas muy conocidas con muy mala imagen. Confundir ambas cosas lleva a invertir en visibilidad cuando el problema es de credibilidad.
Muchas empresas describen su reputación por la frecuencia con que aparecen en los medios, pensando que there’s no such thing as bad publicity. Pero cuando llegan los malos comentarios en redes sociales, las críticas en las noticias o una mala puntuación en Google Business, deciden desaparecer de la palestra hasta que termine. El problema es que muchas veces esa bola de nieve crece tanto que se convierte en una crisis.
Una compañía muy conocida y poco creída enfrenta la contingencia con un público amplio y sin crédito. Una compañía menos conocida, pero con un historial coherente frente a sus grupos de interés, enfrenta el mismo hecho con menos ruido y más margen.
La reputación es la expectativa que sus públicos tienen sobre el comportamiento de una empresa, construida a partir de su comportamiento durante el tiempo. Esa definición tiene tres consecuencias prácticas.
- Se acumula: no se decide en una campaña ni en un comunicado, se construye con decisiones repetidas: cómo paga a sus proveedores, cómo despide, cómo responde cuando el error es propio.
- Es específica por público: la reputación de una empresa ante sus trabajadores puede diferir sustancialmente de la que tiene ante reguladores, inversionistas o comunidades vecinas. Hablar de “la reputación” en singular oculta esa asimetría, que suele ser el lugar donde aparece el riesgo.
- Es un activo con función: sirve para reducir el costo de ser creído. Una empresa con buena reputación necesita explicar menos, obtiene el beneficio de la duda con más frecuencia y recupera antes su operación normal después de un episodio adverso.
Algunos de los errores que cometen las compañías son tratar la reputación como un asunto exclusivamente de comunicaciones. La reputación se origina en la directriz de los decisores, no en el área que la comunica. Un problema de calidad, de trato laboral o de cumplimiento no se resuelve con una mejor narrativa. La comunicación puede administrar la explicación; no puede sustituir la corrección.
Tampoco basta con prestarle atención solo cuando existe una contingencia. El momento de menor capacidad de acción es cuando el hecho ya ocurrió. Las decisiones que mejoran el resultado de una crisis se toman meses antes: qué relaciones existen, qué se ha dicho antes sobre ese tema, quién puede hablar con credibilidad.
La reputación no se administra por intuición ni por volumen de apariciones en medios. Se administra identificando qué públicos importan, qué esperan, dónde está la distancia entre esa expectativa y su conducta real, y qué decisiones reducen esa distancia.
Ese trabajo es menos vistoso que una campaña, pero considerablemente más determinante.
